창의적인 기업은 변화를 두려워하지 않는다

변화 문화는 기업 내부의 일뿐 아니라 일반 대중에게 제공하는 것에도 적용된다. 혁신적인 기업은 자신의 장점을 깨뜨리는 일도 마다하지 않는다. 미국 식품 회사 제너럴 밀스의 대표 제임스 벨은 다음과 같이 말했다.

어떤 사람이나 기업이 직면하는 커다란 위험 중 하나는 한동안의 성공에 도취해 과거의 방법이 새로 변화하는 미래에도 그대로 적용될 거라고 믿는 것이다.

 

Eleven Madison Park

유연성의 한 예로 뉴욕의 식당 일레븐 매디슨 파크를 생각해보자. 보다 전통적인 음식 메뉴와 달리 이 식당은 메뉴를 최소한으로 줄였다. 음식 재료는 옆으로 4가지, 아래로 4가지씩 총 16가지가 적혀 있어 손님은 음식 재료를 각 줄에서 한 가지씩 선택할 수 있다. 이처럼 정해진 재료 조합으로 식당 셰프는 미식가들이 찾을 만한 고급 요리를 만들었고 모두가 탐내는 미슐랭 3스타 등급을 따냈다. 하지만 일레븐 매디슨 파크는 계속 새로운 메뉴를 만들어 이미 획득한 명성을 잃을지도 모를 위험을 기꺼이 감수했다. 변화무쌍하게 스타일을 바꾼 재즈 뮤지션 마일스 데이비스를 본받아 스스로 변신을 거듭한 것이다. 옆으로 4가지, 아래로 4가지씩 총 16가지 재료가 적힌 메뉴는 사라졌고 대신 손님에게 뉴욕시에 바치는 4시간짜리 요리를 서빙했다. 음식 비평가 제프 고디너는 《뉴욕타임스》에 기고한 후기에서 이 식당 웨이터들은 드라마틱한 방법으로 맛난 음식을 서빙한다며 이렇게 적었다.

“어떤 음식은 돔 형태의 연기 속에서 모습을 드러냈고 또 어떤 음식은 피크닉 바구니에 담겨 나왔다. 웨이터들은 카드 묘기도 보여주었으며 각 음식 재료를 상세하게 설명해주었다.”

이 식당은 웹사이트에 화가 빌렘 데 쿠닝의 다음과 같은 말을 올렸다.

나는 같은 상태로 머물기 위해 변화해야 한다.

음식 비평가들은 일레븐 매디슨 파크의 또 다른 변신에 깜짝 놀랐지만 이 식당은 그 어느 때보다 더 유명해졌다. 이후에도 또다시 변화를 시도했다. 카드 묘기가 사라졌고 보다 편안한 분위기로 되돌아왔다. 그와 함께 손님의 선택권이 늘어났고 코스 요리가 줄어들었으며 음식의 양이 더 많아졌다. 《뉴욕타임스》는 이처럼 변화를 시도하는 이 식당에 별 4개를 주었다. 《타임스》의 음식 비평가 피트 웰스는 이런 글을 썼다.

“이 식당에서는 늘 많은 것이 기다리고 있다. 그 모든 것은 무엇보다 미래로 나아가는 이 식당의 유연한 몸짓으로 봐야 한다."

RCA가 TV업계 선구자가 된 것도 이런 유연성 덕분이었다. 1930년대 초 RCA의 라디오 방송 분야 장악력이 어찌나 막강했던지 미국 정부는 독점금지법 위반 혐의로 소송을 제기했다. 이에 굴하지 않은 RCA 연구원들은 뉴욕 엠파이어스테이트 빌딩 꼭대기에서 FM 라디오 전파를 송출했다. 이 하이파이 방송으로 RCA는 라디오 광고 업체와 판매 업체, 일반 대중에게 라디오가 향후 몇 년간 더 방송계를 장악하리라는 강력한 신호를 보냈다.

그러던 중 1935년 이 회사의 사장 데이비드 사르노프는 급부상하는 또 다른 기술에서 새로운 가능성을 보았다. 원래 그 기술은 비주얼 리스닝visual Listening 또는 히어 시잉Hear-Seeing 으로 불렸는데 발전이 아주 빨랐다. 사르노프는 라디오 엔지니어 책임자에게 짧은 서신을 보내 당장 그의 연구실에서 나와 새로운 팀에 합류하라고 했다. 4년 후 뉴욕 세계박람회에서 카메라 앞에 선 사르노프는 미국 최초의 정규 TV 방송을 소개했다.

“이제 우리는 라디오 소리에 보는 것을 추가합니다.”

역사적으로 성공한 기업은 어려울 때든 잘나갈 때든 언제나 유연성을 유지했다. 애플은 거의 파산 직전에 음악 업계에 뛰어들었다. 아이팟 출시 발표회 때 기자는 불과 수십 명밖에 오지 않았다. 그로부터 몇 년 후 애플은 20억 번째 아이튠즈 노래를 팔았고 수천 명의 청중이 스티브 잡스의 휴대 전화 업계 진출에 환호했다.

Hermès

AT&T가 전신 분야에서 무선과 온라인 분야로 발전해갔듯 회사가 누가봐도 진화했다고 느껴지는 경우가 있다. 반면 종종 그렇지 않은 경우도 있다. 프랑스 패션 브랜드 에르메스는 19세기 초 마구와 안장 제조 업체로 출발했다. 이후 자동차가 말이 끄는 마차를 대체하자 이 회사는 전혀 다른 고급 패션 분야로 방향을 틀었다. 제지회사 노키아는 세계 최초로 휴대 전화 대량 생산 업체가 되었다. 카드 인쇄 업체로 시작한 한 회사는 택시회사가 되었고 닌텐도는 '러브호텔'을 운영하다 최종적으로 세계 최대 비디오 게임 회사가 되었다. 구글은 혈당 모니터링과 자율 주행 자동차로 검색 엔진 분야와 전혀 다른틈새시장을 석권하고 있다.

Amazon fire phone

물론 유연성을 유지하려면 위험이 따른다. 2014년 출시한 아마존 파이어폰을 살펴보자. 아마존은 클라우드 컴퓨팅에서는 성공을 거뒀지만 휴대 전화에서는 그렇지 못했다. 애플이 매 시간당 많은 아이폰을 팔고있던 때 파이어폰은 출시 첫 달에 3만5,000대밖에 팔리지 않았다. 소비자는 파이어폰이 앱도 부족하고 문자 그대로 너무 뜨거워 제대로 쓸 수없다는 불만을 쏟아냈다. 아마존은 이 휴대 전화 가격을 99센트까지 떨어뜨렸고 초도 물량을 소진하자 생산을 중단했다. 하지만 이것은 미리계산한 위험이었고 아마존의 핵심 사업은 파이어폰의 실패에도 전혀 영향을 받지 않았다. 그 뒤로도 아마존은 위험을 무릅쓰고 계속 새로운 정찰병을 내보내는 정책을 유지했다.

창의적인 기업은 항상 급격한 변화에 대비한다. 이는 우리가 쓰는 각종 장비가 갈수록 컴퓨터화하고 그 수명이 줄어드는 가운데 디지털 혁명이 가속화하면서 예측 불가능한 영향을 미치고 있기 때문이다. 또한 기하급수적으로 빨라지는 데이터 처리 능력으로 전화기와 손목시계, 의료 장비, 가전제품의 노후화가 앞당겨지고 있다. 2015년 혼다는 자동차 역사상 처음으로 새로운 모델 아쿠라 TXL을 제작하며 물리적인 테스트 자동차를 만들지 않았다. 컴퓨터 소프트웨어로 충돌 테스트부터 배출가스 테스트까지 모든 테스트를 모의 시험해 제작 과정을 엄청나게 단축한 것이다.

한때 디지털 세상과 완전히 동떨어져 보이던 분야까지도 이제 디지털 세상의 일부가 되었다. 가령 로봇이 수술을 하고 인공 지능이 뉴스 기사를 쓰기도 한다. 디자인부터 제조, 패션까지 오늘날 세상은 끊임없이 자기 변신 중이다. 그와 함께 대중의 변화 욕구도 커져 다음 해에 새로운 장치나 앱이 나오지 않으면 실망한다. 이런 상황이라 유연성을 잃지않는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다.

시대 격차가 수억 년에 달하지만 옛날 원시인이나 오늘날 기업 CEO의 뇌는 같은 의문을 보인다. 어떻게 하면 이미 아는 지식을 활용하는 것과 새로운 영역을 탐구하는 것 사이에서 균형을 잘 잡을 수 있을까? 세상이 예측 불가능할 정도로 변화하면서 그 어떤 개인과 기업도 과거의 성공이라는 영광 속에 안주하면 위험하다. 새로운 요구와 기회에 현명하게 잘 대처하는 사람만 살아남는다. 이것이 완전무결한 궁극의 휴대 전화를 개발할 수 없고 절대 매력이 사라지지 않는 완벽한 TV 쇼는 없으며 완벽한 우산, 완벽한 자전거, 완벽한 신발이 만들어질 수 없는 이유다.

70/20/10 model

목표를 많은 아이디어를 만드는 데 두어야 한다. 멘로 파크에 살던 시절 토머스 에디슨은 자사 직원들에게 '아이디어 할당제'를 실시했다. 직원들은 매주 작은 발명 아이디어를 그리고 6개월마다 혁신적인 아이디어를 내야 했다. 구글은 아예 아이디어 탐구를 자사 사업 모델과 결합했다. 70/20/10 원칙에 따라 구글은 회사 자원의 70%는 핵심 사업에, 20%는 최근의 아이디어에, 나머지 10%는 완전히 새롭고 혁신적인 아이디어에 투입한다. 트위터 직원들은 연례 핵 위크Hack Week에 평상시의 비슷한 일과에서 벗어나 뭔가 새로운 것을 만드는 일을 한다. 소프트웨어 기업 아틀라시안은 십잇 데이 shiplt Day 를 시행하는데 그 시기에 직원들은 24시간 내내 새로운 프로젝트를 만들고 나누는 일을 한다. 도요타는 직원 제안 제도로 매일 무려 2,500가지에 이르는 새로운 아이디어를 얻고 있다.

창의적인 기업은 혁신을 촉진하기 위해 새로운 아이디어를 낸 직원에게 포상하기도 한다. 혁신을 위한 인센티브는 그 종류가 다양하다. 프록터 앤드 갬블과 3M은 아너 소사이어티 Ho- Honor Society를 운영하고 있다. 선마이크로시스템스·IBM·지멘스는 연례 상을 수여하고 모토로라 · 휴렛팩커드. 하니웰은 새로운 특허에 보너스를 지불한다.

그렇지만 이런 제도는 아직 널리 확산되지 않았고 최근의 한 보고서에 따르면 설문 조사에 응한 기업의 90%가 혁신에 충분한 보상을 하지않는 것으로 나타났다. 구글의 전 CEO 에릭 슈미트는 새로운 아이디어에 충분한 인센티브를 주라고 조언한다.

직책이나 재직 기간과 관계없이 터무니없을 정도로 뛰어난 사람들에게는 터무니없을 정도의 보상을 해주어야 한다. 중요한 것은 그들이 조직에 미치는 영향이다.

창의적인 기업은 직원들의 신경망을 자극하는 재료와 툴도 많이 제공한다. 에디슨은 연구실에 직원들의 아이디어 창출에 도움을 줄 만한 온갖 종류의 보급품을 비치해두었다. 디자인 기업 아이데오에는 모든 종류의 장치와 재료, 온갖 잡동사니를 갖춘 공동 테크 박스가 비치되어 있다. 이는 엔지니어와 디자이너를 위한 정신적 원천이다. 에르메스는 제품 제작 후 남은 천 조각과 다른 부산물을 버리지 않고 자사의 혁신 연구소 프티 아쉬Petith 로 보내 실험용으로 쓴다. 장인들은 자투리 가죽으로 선반을 만들거나 제품 부산물인 깨진 단추, 자개, 지퍼 등으로 테라초 바닥재를 비롯해 다양한 물건을 만든다.

활발한 뇌는 아이디어를 맹렬히 쏟아내면서 경쟁한다. 그중 일부만 의식 속으로 들어가며 대개는 필요한 문턱을 넘지 못한 채 사그라진다. 창의적인 기업 안에서도 새로운 아이디어와 계획이 지원을 요청하며 맹렬히 경쟁한다. 필요한 문턱을 넘는 아이디어와 계획은 지원을 받고 그렇지 못한 아이디어와 계획은 사장된다. 미래를 점치기 어려운 세상에서 많은 아이디어가 허우적대고 있는 것이다. 완벽하게 잘 기능하는 것도 곧 구식이 될 수 있다. 그런 상황에서는 다양화와 유연성이 도움을준다. 이에 따라 창의적인 기업은 많은 아이디어를 내 대다수를 걸러내고 절대 변화를 두려워하지 않는 접근 방식을 취한다.

데이비드 이글먼. (2019). 창조하는 뇌 (엄성수, 역). 서울: 쌤앤파커스.